＜はじめに＞
これまでの考察で、ＩＴＣが企業と契約を結ぶに至るプロセスにおいて、われわれ“まいどフォーラム”が提唱する「検証ユニット方式」がいかに役立つか、その実践的手法について明らかにしてきた。
前回は、「検証ユニット方式」実践の第１回転めに専門家派遣制度（各都道府県に設置された中小企業支援センター等が実施する助成事業）を活用し、より潤滑に契約獲得に結びついた事例を紹介した。
今回の事例もまた、専門家派遣制度を活用した契約獲得例であるが、第２回転め以降に経済産業省の「ＩＴ活用型経営革新モデル事業」という別の公的な助成制度の活用を組み合わせて、顧客便益を大幅に向上させているところに着目いただきたい。
毎度のことであるが、仕事の発端はささいなキッカケである。本事例（Ｃ社＝小売業とする）は、ＩＴＣのＹ氏が、共通の知人であるＶさんから、販売管理システムの刷新を検討しているＣ社のマネージャを紹介されるところから始まる。
＜１回転めの経過＞
１回転めの留意点については、前回までの考察とほぼ同じであるので、詳しいことは省略するが、肝要なことはやはり、「はじめに成果ありき」を鉄則して、第１回転めにできるだけ相手にお金を使わせないことである。信用創造に重点を置く初期段階にあっては、特に相手が価値や意味を理解できない箇所にお金をかけさせるべきではない。
本事例では、Ｙ氏は専門家派遣制度の枠内で助言事業を行ったわけであるが、Ｃ社が新たに購入しようとしていたＰＯＳシステムについて、Ｃ社経営陣の意思決定を覆す決定的なレポートを作成した。そのあらましは以下のとおりである──。
Ｃ社はＬ社製のＰＯＳシステムを採用していた。が、各端末がＣ社の直営する各店舗でスタンドアロンで稼働していたために、売上の情報を集めるのに、数年前まではフロッピーディスクを回収しなければならなかった。ここ２～３年は、売上情報をネット上で稼働する別のＡＳＰシステムに入力し直してサマリーだけは本社で把握できるようになったが、単品管理はできておらず、ＰＯＳとは名ばかりになっていた。
それでもＣ社は、新規出店のたびにＬ社製のシステムを購入していた。同じメーカーのもので統一しておくほうがなにかと安心だというのが経営トップの判断根拠であった。他メーカーのシステムが混在すると、予測不能の混乱が起こりそうで不安だというわけであるが、これがＹ氏の目には明らかに不合理に映ったのである。
Ｌ社のＰＯＳは、スタンドアロンで動いているのだし、導入年代が異なるためにソフトのバージョンがちがっているものもある。日々の売上実績はそもそも別のシステムに店長が手入力し直している現状では、他メーカーのシステムが混在したところで大した混乱が起きるはずがなかった。
そこでＹ氏は、将来は全店の業績をネット上で即時に一元的に管理することを命題として、それが可能なシステムにリプレースすることをＣ社に進言した。そのニーズを完全に満たすシステムはその時点では存在しなかったが、開発できそうなソフトハウス（Ｍ社とする）はあった。うまくいけば節約効果は数百万円に上ることが素人目にも明らかであった。そこで、１回転めの検証ステップとして、まずＣ社でいちばん規模の小さい店舗にＭ社のＰＯＳシステムを採用し、Ｌ社にこだわる必要がまったくないことを確認したのである。
＜２回転めの経過＞
２回転めの留意点についても前回までの考察とほぼ同じである。すなわち、１回転めで得られた小さな信用と小さな報酬をテコに、もうひとまわり大きな信用と報酬につなげるという点である。
１回転めの助言活動で、数百万円に上る目に見える節約効果を実現したＹ氏は、Ｃ社のニーズを完全に満たすシステムをＭ社に開発させることを提案することになるのであるが、このときにＹ氏は、経済産業省の「ＩＴ活用型経営革新モデル事業」（以後、単にモデル事業と呼ぶ）の活用をＣ社に勧めたのである。もちろんＣ社のうち誰ひとりとしてこのような助成事業について知る者はなく、はじめはいぶかしげな反応だったわけだが、コンサルタントであれば誰でもこのような中小企業支援策についての趣意は心得ていて、その活用を促進するミッションを負っているといえるだろう。
Ｙ氏の提案によれば、Ｃ社のニーズに完全に満たす独自のシステム──すなわち、グループとして運営する多くの店舗の稼働状況を、インターネットを介してリアルタイムに本部で一元的に管理できるシステム──を、新たにＭ社に委託開発すれば、満足度の低い既製のシステムを使うよりも劇的にコストが削減できるとのことである。しかも新たに開発するそのシステムは、ネットやモバイルを活用した新規性の高いシステムであったため、その開発費について国から助成金が出るかもしれないとなれば、Ｃ社にとってはたいへん魅力的な提案である。
２回転めの検証ステップとして、モデル事業に応募する前提条件として、Ｙ氏の助言に従えば本当にＣ社のニーズを満たすシステムが開発可能なのかどうか、Ｍ社にプロトタイプを作成させて実地でテスト稼働させる必要があった。この過程でＹ氏の“まいどフォーラム”を中心としたＩＴＣの人脈（ＩＴＣには大別して経営系とベンダー系があるが、そのうちベンダー系のＩＴＣ）が役に立ったことを書き添えておく。
＜３回転めの留意点＞
モデル事業に応募するための事業計画を作成する頃には、Ｙ氏の助言に寄せるＣ社の期待はかなり大きなものになっている。ただでさえ数百万円の節約効果のあるシステムが、意外に低い費用で新たに開発できることがわかり、しかもその半分を国が助成してくれるというのだから当然といえば当然である。逆にいえば、Ｙ氏としては、この期待をここで裏切るわけにはいかないことになるから、モデル事業として採択されるかどうかが３回転めの肝となる。
通例の「検証ユニット方式」でも、ちょうど３回転めあたりが「経営戦略」であるとか「ビジョン策定」という意識を経営者側に抱かせる段階であるから、モデル事業応募を名目として、ここで事業計画作成に着手できることはＹ氏としても都合がよい。しかし、計画作成は必ずしもＹ氏の得意とするところではないため、またここでも“まいどフォーラム”を中心としたＩＴＣ人脈が活躍することとなる。公的機関（この場合は近畿経済産業局）向けの書類は、書式が煩雑であったり、言い回しが微妙であったり、数字が厳格であったりするために、慣れていないと摩擦の元となるのである。そこでＹ氏は“まいどフォーラム”の提唱する「ちょいサポ」（それぞれのスペシャリストが自分の得意な分野に関して少しだけサポートするという意味）という仕組みを使って、別のＩＴＣ（公的支援活用を得意とする）に応援を依頼したのである。
＜３回転めの検証＞
結果として、Ｃ社の事業計画は、競争率５倍以上の狭き門をくぐってめでたくモデル事業として採択され、Ｙ氏はＣ社の期待に応えることができた。モデル事業に値すると進言したＹ氏の仮説が、公的機関によって検証され、実証されたわけである。ではここでＹ氏はお役ご免となるかというと、もちろんそんなことはない。近畿経済産業局には事業の進捗を報告するための書類は、Ｙ氏とその仲間のＩＴＣの助言がなければ、とても中小企業家自身の手に負えるものではないし、開発委託先ベンダーとの交渉も簡単ではない。今後展開する大きなプロジェクトにとってＹ氏は必要不可欠な存在となったわけである。
＜結論＞
モデル事業として採択された事業計画に基づいて、Ｃ社のプロジェクトが進行していくわけであるが、このモデル事業が完結するまでが「仮説－検証サイクル」の４回転めにあたるといえる。
さらに、モデル事業終了後も、このモデルを世間に広める（Ｃ社の知的財産となったモデルを他社向けにカスタマイズして販売）というプロセスがあり、それが５回転めになる。
このようにＹ氏は、小さなきっかけから始まり、だんだんと大きな回転になっていくプロジェクトにおいて、各フェイズで立てた仮説が絵に描いた餅にならないように常にコーディネイトし続けるミッションを負うことになるわけである。つまりＹ氏は、「検証ユニット」の描く成功パターンどおり、めでたくＣ社と長期に及ぶ顧問契約を締結することができたばかりか、ＰＯＳシステムの有効活用を図りたい他社からも声のかかるコンサルタントとなったわけである。
本事例は、公的な中小企業支援施策に関する若干の予備知識があれば、それを「検証ユニット」にうまく乗せるだけで、実績や信用に乏しいＩＴＣであっても、よりスケールの大きいプロジェクトに参画できるという好例を示すものであろう。
ＩＴコーディネータ／永田祥造
