＜はじめに＞
これまでの考察で、われわれ“まいどフォーラム”が提唱する「検証ユニット方式」がＩＴＣの収益モデルとしていかに有効であるかという３つの具体例を挙げた。
ここまでは、検証ユニットの初期段階（１回転めから３回転めくらいまで）に比較的重点を置いてきたが、今回は、ユニットが４回転め、あるいは５回転め、すなわちＩＴ化のプロセスが中盤以降にさしかったＤ社（不動産の有効活用支援）の事例を取り上げてみたい。
Ｙ氏が関与しているのは、Ｄ社の事業の中でも特に有人立体駐車場の管理事業である。業界全体としてもほとんどＩＴ化の顧みられない分野で、せいぜいＰＯＳシステムを導入するくらいしかＩＴ活用の取っかかりはないと思われた。
Ｄ社における検証ユニットの１回転めから３回転めくらいまでの経緯は、これまでの３つの事例とほぼ同じであるので、本事例ではその詳細は省略し、４回転め以降、Ｙ氏の関与を通じて、Ｄ社の経営トップがどのようにＩＴを企業文化として深化させていったか、そのプロセスを追うことにする。
＜１回転めから３回転めまでの概要＞
有人立体駐車場では、料金計算やＰＯＳレジをきちんとシステム化しているところは極めて少数派である。平面の駐車場は、無人化することによって人件費節約効果が大きいため、システム化が進んだのであるが、立体駐車場のほうは、安全管理面の事情から「どうせ人が必要なんだから人にやらせたらよい」という発想になっていたのである。
Ｙ氏は、このシステム化の遅れに注目し、料金計算とＰＯＳレジ機能を一体化したシステムの導入をＤ社に提案し、その開発過程においてベンダーを指揮し、複数駐車場の顧客（車両）一元管理を軌道に乗せた。２回転めでは、利用者の利便向上に大きく寄与するマイレージポイント制の導入を提案、３回転めにはタイムカードシステムまでを統合した労務管理システムの開発をプロデュースした。そのプロセスがすべて順調に推移したために、Ｄ社の経営者は、ＩＴの有効性を高く評価し、さらなる活用方法を自ら模索するまでになったのである。
＜４回転めの留意点＞
検証ユニットも３回転めを終えるころになると、どんな懐疑的な経営者であっても、ＩＴ推進者たるＩＴＣをかなり評価してくれるようになっている。疑り深ければ疑り深いほど、目の前で実際にやってみせたときの「目から鱗」状態は劇的であるともいえるのである。
そうすると今度は、特にＩＴＣがＩＴの効用について説得しなくても、「ＩＴでもっと他にやれることはないか」と経営者自身が自発的に考える姿勢になってくる。「自律成長過程」とも呼ぶべきフェイズ、ＩＴＣにとってはとても仕事がやりやすくなる時期がくるのである。
経営者は、これまで否定していた「流行りのツール」を、「華美な宣伝文句」に踊らされて、突如としていろいろ試してみたくなったりすることになる。ＩＴＣとしては、これはこれで困りものなので、うまいこと手綱を締めてかかる必要が出てくるのである。もちろん、本当に良いツールであれば、経営者といっしょになって積極的に検討すべきなのは言うまでもないが、“まがい物”も多いので要注意である。
Ｄ社で社長が自ら取りかかったのが、ネット経由で動作するＰＯＳレジの拡張機能としてのウェブカメラであった。Ｙ氏はカメラには疎いので、はじめは導入に消極的だったが、Ｄ社社長の言うには、駐車場のオーナーは、防犯対策としてのカメラには非常に興味を持つのだということであった。さらにＤ社社長は、自社の駐車場利用者がネットで一元管理できる強みを活かして、「ある駐車場で月極契約をすると、別の駐車場の時間貸しが無料になる仕組み」を考え出した。事業を営んでいないと思いつかない一種の発明（実際にも特許出願中）といえ、これにはＹ氏も舌を巻いた。
＜４回転めの仮説＞
４回転め（５回転め以降も同様）に入ると、経営トップがすでに納得し、自ら推進するフェイズに入るのであるから、ある意味（経営者からＩＴＣとしての手腕を評価していただくという意味）では、検証作業は重要ではなくなる。失敗は失敗として、そこから学び、企業文化としてＩＴが定着しているお手伝いをするのがＩＴＣのミッションになってくるという具合に、仕事の中味が変質してくるはずである。利益向上に寄与すればＩＴ化は成功、寄与できなければ失敗という、杓子定規な判断から脱皮しなければならないのである。事実、Ｙ氏が関与して以降、Ｄ社の業績は順調に伸びており、もはやＹ氏自身も、ＩＴの実効性という面での評価は求めることもなかった。
そこでＹ氏は、Ｄ社社長に、経済産業省の推進事業である「ＩＴ経営百選」に応募してみることを勧めた。「これまで積み上げてきた自社のＩＴ文化がいかにすばらしいか、あるいは、どこが欠けているか」に関して、外部の評価を受けてみることを勧めたのである。
あたりまえのことであるが、単に儲かっているとか儲かっていないとかいう基準では「ＩＴ経営百選」には入れない。ＩＴを有効に活用して経営の改善に結びつけているか否かが有識者によってチェックされるのである。もしこれで入賞できたとすれば、Ｄ社のＩＴ化は一過性のものではなく、企業に文化として根づいていることが客観的にも裏付けられることになる。この提案はＤ社社長にも快く受け入れられ、Ｄ社の「ＩＴ経営百選」応募が決まった。
＜結論＞
もしＤ社が「百選」から漏れていたら、Ｙ氏の提案してきた数々の仕組みは「儲けにはつながっているけれど、会社の文化としては根づいてない」という評価になったわけである。しかしＹ氏の確信どおり、Ｄ社は、「ＩＴ経営百選」において最優秀企業に選ばれ、社名とともに評価項目毎の得点までが全国に公表された。今後のＩＴ化の貴重な指針が得られたと、Ｄ社社長も至極ご満悦だったのは想像に難くない。
このように「検証ユニット」にしたがって、ＩＴＣが、ユーザー（企業経営者）の猜疑心を無理なく少しずつほぐすようにＩＴ化を進めていくと、当然の流れとして企業ＩＴ化は自律成長過程に入る。またそれを外側から歓迎して支えてくれるようなムードや枠組みも、ちゃんと国が用意してくれているわけである。さすが、“ｅ?Ｊａｐａｎ”を標榜するだけのことはあると言うべきであろう。
ＩＴＣが、国策としてのＩＴ化推進の流れをしっかりと踏まえ、それに呼応するかたちで、中小企業企業のＩＴ化を進めていくならば、“三方良し”の結果が待っている。「検証ユニット」の初期の段階では、ＩＴＣは単なる便利ツールとしてＩＴを企業に伝えてよいのであるが、中盤以降では、経営者のマインドの変化も読みながら、企業文化としてＩＴを根づかせていく意識が欠かせない。本事例はその教訓となる好例であろう。
ＩＴコーディネータ／永田祥造
